Was macht langlebige Familienunternehmen erfolgreich? Bei aller Heterogenität der Familienunternehmen zeigen sich Muster und Kompetenzen, die Langlebigkeit befördern. Der amerikanische Forscher Dennis T. Jaffe hat weltweit 100 Unternehmerfamilien analysiert, die seit mindestens 100 Jahren „Familienunternehmertum“ praktizieren.¹⁾

Zusammenarbeit als Unternehmerfamilie

Die Erfolgsschlüssel sind die Unternehmerfamilie und ihre Verfasstheit. Die teilweise dynastischen Familienverbünde verfügen neben ihrer hohen Professionalität über eine bestimmte „Familiarität“: Es braucht ein gutes Mass an Familien- bzw. Zusammengehörigkeitsgefühl, wenn sie sich nicht als einen „Investorenclub mit gemeinsamen Vorfahren“ verstehen wollen. Diese besondere Zusammenarbeit der Familie, die langfristig nachhaltige Ausrichtung („Enkeltauglichkeit“), die Weitergabe gemeinsamer Werte an nachfolgende Generationen sowie gesellschaftliches Engagement beschreiben die Intelligenz langlebiger Familienunternehmen.

Jaffe hat seine Erkenntnisse in „Acht Weisheiten langlebiger Familienunternehmen“ zusammengefasst. Sie lauten:

1. Aufbau und Erhalt einer „stabilen“ Großfamilie.

Die Zusammenarbeit und das Zusammenspiel im Familienverbund funktionieren. Dynastische Unternehmerfamilien sehen die Bedeutung tiefer, persönlicher Beziehungen und investieren in regelmäßige Familientreffen und -versammlungen. Die Geschichte der Familie wird immer wieder erzählt. Das intellektuelle Erbe wird an die nächsten Generationen weitergegeben.

2. Wertekanon als Rahmen für Kultur und Zielsetzung.

Werte stellen das nicht-finanzielle Familienkapital der Unternehmerfamilie dar. Sie sind die zentralen Leitlinien für das Handeln. Die Werte müssen immer wieder geteilt werden, um der Zersplitterungsdynamik bei beispielsweise mehreren Kernfamilien erfolgreich entgegenwirken zu können.

3. Kulturwandel von Paternalismus zu Partnerschaft.

Kontrolle, Vertrauen, Transparenz sind auch in Familienverbünden anspruchsvolle Dimensionen. Im Übergang von der ersten zur zweiten, dritten usw. Generation spielt die Entwicklung der Kultur der Unternehmerfamilien eine wichtige Rolle – von einer fürsorglichen, paternalistischen, eher intransparenten in früheren Generationen zu einer transparenten und kooperativen Kultur heute.

4. Trennung der Governance von Familie und Unternehmen.

Beide Systeme Familie und Unternehmen benötigen bewusste Steuerung und Leitung: Familiy Governance und Corporate Governance sind dabei voneinander zu trennen. Strukturell hilft oft die Einrichtung eines Familienrates als Steuerungsgremium der Familie.

5. Weiterentwicklung und Erneuerung des Eigentumsportfolios.

Unternehmerfamilien entscheiden sich oft, einen Großteil ihres Vermögens im Unternehmen zu belassen und zu investieren. Dabei verharren sie nicht im Routinierten und Althergebrachten, sondern es gelingt ihnen, sich auf Innovationen und neue Geschäftsfelder einzulassen und zu differenzieren.

6. Aktive, generationsübergreifende Stakeholder-Allianz.

Jaffe beschreibt drei Gruppen, die sich in erfolgreichen Unternehmerfamilien konstruktiv, kollaborativ und wertebasiert begegnen:

• Die Älteren, die das Vermächtnis und die Tradition gut im Blick haben.
• Die heranwachsende Generation, die für neue Werte und Innovationsbereitschaft eintreten.
• Die „Professionals“, die besondere Kompetenzen und Expertise in die Diskussion einbringen. Hier finden sich oft familienexterne Führungskräfte und Berater*innen.

7. Befähigte und motivierte Nachfolgegeneration.

Das wichtigste „Produkt“ einer starken Unternehmerfamilie ist die nachfolgende Generation. Das ist ein zentrales Anliegen der Familie. Investiert wird in die Aus- und Weiterbildung der Jungen. Wiederkehrend wichtige Werte sind Grosszügigkeit, Respekt, Arbeitsmoral, Selbstwertgefühl, betriebswirtschaftliches Know-How, Verantwortung für Reichtum und Sparsamkeit.

8. Zusammenarbeit, um die Welt besser zu machen.

Dynastische Unternehmerfamilien stellen sich der Frage, welche Auswirkungen ihr Vermögen auf die Welt hat und wofür sie es verwenden wollen. Das diesbezüglich soziale Engagement wirkt identitätsstiftend. Familienintern dient es dazu, eine Einheit über Generationen hinweg aufrechtzuerhalten.

Das Hauptmerkmal liegt im zukunftsorientierten Selbstmanagement der Unternehmerfamilie. Die Intelligenz dieser Familienunternehmen zeigt sich in ihrer Fähigkeit, als Familienverbund nachhaltige, „enkelfähige“ Ansätze zu entwickeln.

Quelle

1. Dennis T. Jaffe: Die acht Weisheiten langlebiger Familienunternehmen, 2021 Witten; erschienen im: Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), Universität Witten/Herdecke (vgl. www.wifu.de)

Ein Klassiker! – Hierarchie und Selbstorganisation gehören zusammen. Aber derzeit ist vor allem Selbstorganisation in aller Munde. Die Anforderungen der Märkte und Kunden verlangen mehr Flexibilität und schnelleres Handeln. Die Digitalisierung erhöht Tempo, Transparenz und Individualisierung.

Die Unternehmen mit ihren oft alten Strukturen können dem nicht mehr standhalten. Herkömmliche Organisationen erweisen sich als zu wenig anpassungsfähig. „Es muss sich jetzt deutlich etwas ändern. Wir brauchen eine „Enthierarchisierung“, die Hierarchie muss weg. Wenn die Menschen sich selbst organisieren, funktioniert das.“

Soll jetzt Selbstorganisation als neues Allheilmittel herhalten?

Was ist Selbstorganisation?

Selbstorganisation ist, wenn aus Chaos Ordnung wird.

Selbstorganisation ist, wenn Menschen Verantwortung übernehmen und handeln. Sie erkennen eine für sie wichtige Bedarfslage und ergreifen die Initiative. Aus der Interaktion erwachsen im Laufe der Zeit bestimmte Regeln für die Aufgabenverteilung und die Zusammenarbeit. Aus Chaos, aus unübersichtlichen Situationen wird Ordnung: Es entwickeln sich stabile(re) Strukturen und Verhaltensmuster.

Das kann man im öffentlichen Raum sehr gut beobachten. Zum Beispiel bei der Ankunft der Flüchtlinge am Wiener Hauptbahnhof im Sommer 2015 entstand eine Struktur des Zusammenarbeitens „fast wie von selbst“. Das kann man in den Organisationen tagtäglich beobachten, wenn Mitarbeiter nicht definierte und „trotzdem“ sinnhafte Aufgaben von sich aus übernehmen.

Ohne Selbstorganisation würden Unternehmen nicht reibungslos funktionieren.

Selbstorganisation und „hierarchiefreier Raum“: Wie viel Hierarchie ist nötig?

Hierarchie ist zunächst nichts Negatives. Sie hat den funktionalen Sinn, die Komplexität in den Organisationen zu reduzieren und für die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten usw. Orientierung herzustellen. Das kommt unserem Bedürfnis nach Klarheit und Ordnung entgegen. Wenn jetzt die Hierarchie abgeschafft wird, wird in kürzester Zeit (selbstorganisiert) eine neue, oft informelle Hierarchie entstehen: Wer sind die Erfahrenen, die Wissenden, die Kollegialen usw., denen wir uns zuwenden, an denen wir uns orientieren? Es wird wieder eine „Ordnung“ entstehen.

Die zentrale Frage, um als gesamte Organisation flexibler und anpassungsfähiger werden zu können, ist nicht: Hierarchie ja oder nein, sondern welche Form (von Hierarchie) ergibt den besten Sinn für unser Business.

Wie soll eine neue, flexiblere Ordnung aussehen? Wie sollen die Rahmenbedingungen für die z.B. in hohem Maße selbständigen, agilen Teams aussehen? – Und welche Kompetenzen kommen damit den unterschiedlichen Rollen zu, seien es die (verbleibenden) Führungskräfte oder Process Owner oder Scrum Master usw.?

Selbstorganisation, Profitabilität und Wachstum

Es braucht neue und andere Organisationsformen, die grundsätzlich auf Anpassungsfähigkeit und Agilität ausgerichtet sind. Diesbezüglich wird derzeit einiges angeboten und es wird viel experimentiert – und das ist gut so.

Aber werden Agilität und Flexibilität ausreichen, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Müssen alle Unternehmen nach dem Start-up-Modus funktionieren, um die Zukunft mitgestalten zu können?

Es gibt eine sehr beachtenswerte Studie von Rita G. McGrath, die an der Columbia Business School arbeitet.¹ Damit belegt sie die Bedeutung und das Potenzial von großen, erfolgreichen Unternehmen, die oft als „weniger agil“ gehandelt werden.

McGraths Forschungsarbeit zeigt, dass große Unternehmen, die ihr Einkommen überproportional steigern, zwei Hauptmerkmale haben: „Auf der einen Seite sind Wachstumsunternehmen auf Innovation ausgerichtet, sie sind gut im Experimentieren und können sich auf die Schnelle bewegen. Auf der anderen Seite sind sie extrem stabil, die Strategie und Organisationsstruktur bleiben konsistent und die Kultur ist stark und unveränderlich.“

Agilität braucht Stabilität.

Für viele schließen sich Geschwindigkeit, Flexibilität, Innovation einerseits und Effizienz und kontrolliertes Risiko andererseits aus. Dem ist nicht so! Unternehmen, die sowohl schnell als auch stabil sind, haben eine mehr als dreimal höhere Wahrscheinlichkeit, leistungsstark und profitabel zu sein, als solche, die schnell sind, aber keine stabilen Strukturen haben.²

Agilität ist nicht mit Flexibilität gleichzusetzen. Das ist ein Trugschluss. Agile Organisationen sind zugleich flexibel und stabil.

Um agil zu sein, muss geklärt werden, welche Teile des Organisationsdesigns stabil und unveränderlich sind und gleichzeitig gilt es, dynamischere Elemente zu schaffen, die sich schnell an neue Herausforderungen und Möglichkeiten anpassen lassen.

Das führt in die derzeit aktuelle Ambidextrie-Diskussion: Organisationen müssen beide Betriebsmodi beherrschen – exploit and explore. Organisationen müssen gleichzeitig effizient und flexibel sein.

Selbstorganisation braucht Kompetenzen, Fähigkeiten und ein „agiles Mindset“

Die Diskussion wird oft nur auf der Strukturebene geführt: Welche neuen Organisationsformen gibt es? Was sind ihre Vorzüge und Nachteile? usw.

Es geht natürlich auch sehr um die personalen Kompetenzen. Verstärkte Selbstorganisation und erhöhte Anpassungsfähigkeit einer Organisation verlangen bestimmte Qualifikationen und Fähigkeiten von den Mitarbeitenden.

Menschen sind oft an individuelle Führung (von oben), Fremdorganisation, wenig persönliche Entscheidungsbefugnisse, Fehler vermeiden usw. gewöhnt. Da kann man nicht erwarten, dass allen der Wechsel auf ganz andere Verhaltensweisen problemlos gelingen wird.

Aktivität, Initiative, Handeln, Verantwortung, Mut, Fehlertoleranz, schnelles Umsetzen, Reflexion und kontinuierliches Weiterlernen … die Aufzählung liesse sich fortsetzen. Das sagt sich alles leicht, stellt aber höchste Ansprüche an die Mitarbeitenden, wenn es um die Verhaltensänderung geht.

Es gibt verschiedenste Verhaltensweisen, die in den Organisationen zunächst verlernt oder abgelegt werden sollten, bevor das neue „agile Verhalten“ um sich greifen kann. Es erfordert geklärte, transparente Rahmenbedingungen und dann v.a. viel Übung und Training im „Praxisbetrieb“.

Gestützt wird das neue, geänderte, agilere Verhalten durch eine Einstellung und Grundhaltung, die Svenja Hofert als „agiles Mindset“ beschreibt: „Dieses ist gekennzeichnet durch die Fähigkeit zur Selbstführung und Selbstaktualisierung, im Grunde also die Kompetenz, jederzeit ein „Update“ aufzuspielen. In dieser Kompetenz ist auch die Fähigkeit enthalten, Regeln zu brechen und situativ neue zu definieren. Entwicklungspsychologisch braucht es also eine voll ausgereifte Persönlichkeit – rein statistisch … nicht der Normalfall.“³⁾

Die Einführung von neuen Formen und Methoden der Selbstorganisation wird gelingen, wenn sich das Mindset dahinter ebenfalls verändern lässt.

Es braucht dringend neue agilere Organisationsformen und Methoden, aber auch ein gutes neues Zusammenspiel von Hierarchie und Selbstorganisation, von Stabilität und Flexibilität.

Quellen:

1. McGrath, Rita G.: How the Growth Outliers Do It, Harvard Business Review, January-February 2012
2. Keller, Scott und Meaney, Mary: Leading Organizations. Ten Timeless Truths, Bloosmbury, London 2017
3. Hofert, Svenja: Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, 2. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2016